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Jun 17, 2023

Destination zéro : un plan d'action pour les PDG de l'expédition

La décarbonisation est rapidement passée à l'ordre du jour des PDG du transport maritime. L'expédition

La décarbonisation a augmenté rapidement à l'ordre du jour des PDG du transport maritime. L'industrie du transport maritime, l'un des secteurs les plus coûteux et les plus difficiles à décarboner, est confrontée à des appels croissants des actionnaires, des régulateurs, des clients et d'autres parties prenantes pour décarboner à un rythme proportionné aux besoins d'une planète qui se réchauffe. L'UE, l'Organisation maritime internationale (OMI) et certains pays renforcent les réglementations sur le carbone, tandis que les clients et les clients souhaitent que le transport maritime décarboné atteigne leurs propres objectifs de décarbonisation du champ d'application 3.1Par exemple, l'initiative Cargo Owners for Zero Emissions Vessels (coZEV) orchestrée par l'Aspen Institute compte 19 propriétaires de fret, dont Amazon, Ikea et Unilever, qui exigent le transport de conteneurs sans carbone d'ici 2040, bien avant les objectifs de l'OMI et ceux de nombreuses compagnies maritimes. Il en va de même pour les prêteurs qui tentent de décarboniser leurs portefeuilles de prêts2. Par exemple, 30 banques représentant environ les deux tiers du financement mondial des navires ont adhéré aux principes de Poséidon, qui visent à réduire d'au moins 50 % d'ici 2050. et les groupes environnementaux et les organisations de la société civile font campagne pour la décarbonation plus vigoureusement que jamais.

Cet article est un effort collaboratif de Susann Almasi, Martin Joerss, Arjen Kersing, Matt Stone, Benjamin Weber et Apostolos Zampelas, représentant les points de vue de McKinsey Travel, Logistics & Infrastructure Practice.

En plus de cela, alors que les PDG du transport maritime s'efforcent de guider leurs organisations à travers une transition de plusieurs décennies vers le net zéro, ils doivent simultanément jongler avec les perturbations du marché à court terme, les tensions géopolitiques, les défis en matière d'équipage et la numérisation en plein essor.

Qu'est-ce qu'un PDG maritime doit faire ?

D'une part, l'inaction est un choix par défaut. Certaines compagnies maritimes ont adopté une attitude de « patience stratégique ». Choisir parmi une mer de technologies de développement durable émergentes et de carburants alternatifs peut ressembler plus à un pari qu'à un investissement avisé. Un mauvais choix pourrait avoir des ramifications aussi longues que la durée de vie d'un navire, qui est souvent supérieure à deux décennies. Actuellement, l'infrastructure de production et de soutage pour les carburants alternatifs n'existe pas à une échelle significative. Déménager trop tôt peut accabler l'entreprise d'une structure de coûts non compétitive. L'environnement réglementaire reste trouble et incertain. Dans ce contexte, "wait and see" semble plus prudent.

D'autre part, les "leaders verts" ont choisi d'agir délibérément pour tenter de briser l'incertitude. Ils cherchent à capturer la "prime verte" émergente pour les services de transport décarbonés des clients et à devancer les réglementations à venir telles que l'indicateur d'intensité carbone (CII), l'indice d'efficacité énergétique des navires existants (EEXI), le système d'échange de quotas d'émission de l'UE (EU ETS) , et éventuellement la tarification du carbone imposée par l'OMI. Ils anticipent une pénurie de « carburants verts » dans les années à venir et souhaitent sécuriser l'approvisionnement dès maintenant, ce qui en fait un avantage concurrentiel important. Ils regardent à l'horizon et visent à éviter le risque d'actifs bloqués dans les décennies à venir. Ces entreprises suivent la maxime du grand joueur de hockey sur glace Wayne Gretzky, "Je patine là où la rondelle va être, pas là où elle est."

Les deux postures reposent sur des croyances farouchement ancrées sur l'avenir, et il n'y a pas de réponses simples aux questions entourant la décarbonation. Il n'est pas exagéré de dire que la façon dont on choisit de décarboner - à quel rythme, avec quelles technologies et à quel degré d'intégration avec la stratégie d'actifs et la posture commerciale de l'entreprise - est l'un des plus grands choix stratégiques auxquels sont actuellement confrontés les PDG du transport maritime.

Pour les entreprises qui se lancent dans une transformation de la décarbonisation, un plan d'action aide à intégrer des actions tactiques ascendantes et descendantes au niveau de chaque navire individuel, qui, dans l'ensemble, atteignent une trajectoire cible de décarbonisation à l'échelle de la flotte et optimisent les coûts et le capital dépenses. Certaines entreprises abordent cela uniquement au niveau des navires individuels ("Quelles technologies d'efficacité ont une valeur actuelle nette positive et devrions-nous les installer?"); d'autres font des généralisations trop radicales sur les futurs carburants ("Nous allons faire passer toute notre flotte à l'ammoniac"). D'après notre expérience, la voie de décarbonation optimale en fonction des coûts est plus nuancée que l'une ou l'autre approche.

En collaboration avec le Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping, pour lequel McKinsey agit en tant que partenaire de connaissances, nous avons créé l'outil Fleet Decarbonization Optimizer. L'outil exploite la modélisation ascendante exclusive des coûts du modèle NavigaTE du Centre et des algorithmes d'optimisation pour identifier rapidement les actions spécifiques à travers la flotte et le carburant qui répondront à un objectif de décarbonation donné.

Compte tenu du niveau d'incertitude, les actions varient selon le scénario. Même dans un scénario unique, une flotte de navires peut adopter plusieurs voies de carburant. Et chaque navire aura sa propre adoption unique de dispositifs d'économie d'énergie, en fonction des caractéristiques de fonctionnement spécifiques, de l'âge et de l'efficacité de démarrage d'un navire (pièces A et B).

Description de l'image:

Trois graphiques en aires disposés les uns à côté des autres dans une rangée montrent la consommation de carburant projetée par type de carburant de 2021 à 2050. Chaque graphique représente un scénario. Les scénarios sont la transition retardée, l'élan actuel et la transition accélérée. Les catégories de types de carburant indiquées dans les graphiques sont le fioul lourd (HFO) et le gazole marin (MGO), le biodiesel, le gaz naturel liquéfié (GNL), le méthane électronique, l'ammoniac (vert et bleu), le méthanol électronique et le bio -méthanol. Les graphiques ci-dessous présentent les points communs et les différences entre les scénarios, qui sont les suivants :

Pour tous les scénarios, les navires propulsés au HFO se maintiendront et le bio-/e-méthanol sera mis à l'échelle dans les années 2030

L'utilisation du biodiesel est limitée au scénario dynamique actuel, mais le biodiesel sera un carburant de transition majeur pour le scénario de transition accélérée

Le GNL joue un rôle significatif dans les scénarios de transition retardée et de momentum actuel

Les carburants alternatifs ne seront pas introduits avant environ 2040 pour le scénario de transition retardée, mais seront introduits à partir d'environ 2030 pour les deux autres scénarios

Source : analyse McKinsey

Fin de la description de l'image.

Description de l'image:

Dix-neuf graphiques à barres verticales montrent le nombre prévu de navires par an de 2021 à 2030 par levier d'efficacité énergétique. Les diagrammes sont divisés en deux groupes, qui sont les leviers du moteur principal et les leviers du moteur auxiliaire. Les graphiques montrent les différents niveaux auxquels les leviers sont adoptés. Par exemple, la peinture économe en carburant, le nettoyage de la coque et le nettoyage des hélices affichent le taux d'adoption le plus élevé, tandis que les catégories lubrification de l'air, rénovation de l'étrave bulbeuse, déclassement du moteur, optimisation de la forme de la coque, cerfs-volants, alimentation à quai et système de récupération de la chaleur perdue ne montrent aucun adoption.

Source : analyse McKinsey

Fin de la description de l'image.

Ce qui serait imprudent, c'est de ne pas avoir de plan du tout et de ne pas tester ce plan par rapport à une série de scénarios. Compte tenu des incertitudes importantes concernant les coûts futurs des technologies et des carburants, la politique, la demande des clients, le paysage financier et d'autres facteurs, les PDG ont besoin de clarté sur les mesures de décarbonisation qui sont "bonnes pour toutes les saisons" et celles qui ne doivent être prises que sous certaines conditions. Le plan doit être robuste et pratique au niveau de chaque navire (par exemple, quelles modifications effectuer à la prochaine cale sèche et quelle voie de propulsion et de carburant choisir pour chaque nouvelle construction) tout en satisfaisant une voie de décarbonation au niveau du portefeuille et profil de rendement financier (voir encadré "À quoi ressemble un plan d'action de décarbonisation").

Un plan d'action de décarbonation est une trajectoire indicative et complète de décarbonisation pour fournir une orientation pour la planification de la flotte, l'approvisionnement en carburant et la commercialisation au cours des dix prochaines années et plus. Voici une liste de questions auxquelles les entreprises doivent répondre lors de leur planification.

Flotte:

Carburant:

Commercialisation :

Cet article présente trois leviers que les décideurs peuvent activer pour accélérer la transition de l'industrie vers le zéro carbone et capter de la valeur dans le processus (voir encadré "Une check-list pour un plan d'action de décarbonisation"). Chaque levier - flotte, carburant et commercialisation - représente un aspect critique auquel les compagnies maritimes pourraient s'attaquer dès maintenant. Comme nous l'expliquerons, ces leviers partagent des interdépendances profondes qui, lorsqu'elles sont tirées, peuvent activer la vitesse indispensable pour atteindre les objectifs de durabilité de l'industrie. Nous montrerons comment la création d'un plan d'action de décarbonation sur les trois leviers peut être une approche méthodique pour y parvenir.

Alors que les propriétaires et les exploitants de navires examinent leur flotte à la recherche d'opportunités pour stimuler la décarbonisation, ils pourraient envisager trois actions : l'efficacité du matériel, l'optimisation de la navigation basée sur l'analyse et la navigation lente. Une étude McKinsey menée en 2020 a révélé qu'environ 70% des pétroliers et des flottes de conteneurs du monde échoueraient en 2018 à répondre aux exigences 2028 CII. L'OMI a introduit ces indicateurs d'intensité carbone dans le cadre d'un système de collecte de données pour suivre et réduire les émissions des navires.

Cependant, comme la trajectoire CII au-delà de 2027 n'a pas été formellement convenue et que l'application de la réglementation n'est pas claire, certains armateurs et exploitants de navires pourraient différer les mises à niveau d'efficacité nécessaires. Bien que cela puisse reporter les coûts à court terme, ces entreprises perdent également les économies de coûts générées. En règle générale, les ajustements à bord ont des périodes de récupération très courtes de moins de deux ans, de sorte que plus ils sont effectués tôt, plus les rendements sont importants.

Les améliorations matérielles sont le moyen le plus simple d'augmenter l'efficacité. Celles-ci incluent des modifications techniques qui sont à la fois extérieures - dispositifs d'amélioration des hélices, arcs bulbeux et peintures hautes performances, par exemple - et intérieures, y compris les chaudières, les réductions de la demande auxiliaire et l'efficacité de l'alimentation auxiliaire. À titre d'exemple, une importante compagnie de conteneurs qui a apporté plus de 400 modifications à plus de 150 navires de sa flotte a pu réduire sa consommation de carburant de 8 %. Les avantages ont été si encourageants que l'entreprise a entamé des conversations de niveau supérieur avec ses fournisseurs et ses partenaires de chantier.

Lorsque de nouveaux navires doivent être ajoutés aux flottes existantes, les armateurs et les exploitants pourraient adopter une approche de conception à la valeur (DTV) et améliorer les processus d'approvisionnement existants. Le DTV optimise la durée de vie du navire en supprimant les fonctionnalités inutiles (qui peuvent inclure des générateurs d'arbre) et en ajoutant des améliorations qui ont un impact commercial et environnemental clairement positif, tels que des dispositifs de surveillance de l'énergie et des peintures haut de gamme. Il garantit également que la taille et les spécifications des moteurs principaux et auxiliaires conviennent à la fonction du navire. Cela réduirait les coûts tout en respectant les spécifications directement pertinentes pour l'opérateur.3Les acheteurs peuvent également mettre en œuvre un processus d'approvisionnement rigoureux pour faire baisser le prix d'achat des nouveaux navires. Par exemple, les décideurs en matière d'approvisionnement peuvent suivre la normalisation technique pour comparer des offres similaires, analyser la structure des coûts de leur produit pour optimiser la conception, élargir leur portefeuille de fournisseurs et mener des négociations transparentes à plusieurs tours qui encouragent les offres compétitives. Une ligne de conteneurs qui a mis en œuvre une telle approche a réussi à économiser 15 millions de dollars en dépenses d'investissement et 5 millions de dollars en dépenses d'exploitation pour un navire.

L'optimisation de la navigation par l'analyse est un levier de plus en plus important pour décarboner à court terme. Un certain nombre de variables doivent être gérées pour optimiser la consommation de carburant et les émissions de carbone, notamment la météo et les courants, la disponibilité des postes d'amarrage, les prévisions de prix du carburant dans les ports à venir et les besoins des clients ; les algorithmes d'optimisation sont de plus en plus à la hauteur de cette tâche. La question ici est celle du "construire contre acheter" : une entreprise obtient-elle un avantage concurrentiel en développant ses propres algorithmes ou bénéficie-t-elle d'un pool de données plus large traité par des solutions prêtes à l'emploi ? Par exemple, une compagnie de croisières de premier plan a construit ses propres algorithmes d'optimisation de voyage en interne, puis a réalisé la valeur qu'elle représentait pour les autres et a vendu la solution à un important fournisseur de services maritimes. Pendant ce temps, les « natifs » numériques tels que ZeroNorth et NAPA prolifèrent, avec des solutions qui apprennent à partir d'ensembles de données en constante augmentation.

Enfin, la navigation lente peut être un autre moyen pour les navires de réduire leur impact carbone en naviguant à des vitesses nettement plus lentes, ce qui réduit la consommation de carburant. Réduire la vitesse d'un nœud pourrait réduire la consommation de carburant de 10 à 15 %. Cela pourrait être une stratégie significative pour les porte-conteneurs plus anciens, qui peuvent rester en service sans biocarburants pendant trois à cinq ans supplémentaires et atteindre les scores CII cibles. Cependant, la navigation lente peut être moins pertinente pour les vraquiers, qui se déplacent déjà à des vitesses très lentes.

Parfois, les contrats avec les clients devront être réécrits pour permettre une navigation lente : dans le segment des transporteurs de voitures purs (PCC), les équipementiers automobiles exigent historiquement une navigation rapide pour des raisons de gestion des stocks, mais ont désormais la possibilité de réduire les émissions de leur chaîne d'approvisionnement de portée 3 en permettant à leur partenaires maritimes à naviguer plus lentement.

De plus, si le maintien de la capacité de transport est une priorité absolue, les armateurs et les opérateurs doivent également être conscients que davantage de navires peuvent être nécessaires pour compenser les faibles vitesses. Cela peut entraîner des frais d'expédition plus élevés. Dans de tels cas, la cuisson à la vapeur lente peut ne pas être une stratégie réalisable. Il n'y a pas de réponse simple et "toujours bonne" pour savoir si les entreprises doivent déployer cette stratégie.

Le type de carburant utilisé par les navires a un impact direct sur l'empreinte carbone de l'industrie. Il existe de nombreuses classes de sources d'énergie propres (ou plus propres), y compris les biocarburants et les électrocarburants qui sont à différents stades de maturité (voir encadré "Le défi du choix des futurs carburants"). Les compagnies maritimes peuvent planifier activement un entonnoir d'approvisionnement diversifié pour répondre à leurs futurs besoins en carburant propre. Les décideurs pourraient passer d'une vision de l'approvisionnement en carburant comme un simple achat de produits de base à une gestion active d'un paysage d'approvisionnement multisources, multiproduits et multipartenaires.

Il existe un certain nombre de carburants alternatifs ciblés pour l'industrie du transport maritime. Notre travail dans le transport maritime, dans tous les segments, indique qu'il n'y a pas de réponse unique, et nous nous attendons à ce que bon nombre, sinon la totalité, de ces options soient adoptées au cours des 30 prochaines années :

Concevoir un portefeuille de fournisseurs de différents carburants propres et traditionnels est le moyen le plus efficace de gérer cette complexité supplémentaire. Dans le passé, les compagnies maritimes comptaient sur un ou quelques fournisseurs capables de fournir le carburant nécessaire à leurs flottes dans les grands ports. Le prix était le facteur déterminant; les entreprises étaient principalement préoccupées par l'optimisation des prix en pariant ou en couvrant des contrats à long terme contre des achats au comptant.

Faire la transition vers des carburants alternatifs, cependant, nécessite une approche différente. De nombreux fournisseurs opèrent localement et ne disposent pas des vastes réseaux d'approvisionnement des fournisseurs traditionnels. Ils n'ont pas non plus d'antécédents établis de longue date et ont besoin de partenaires de soutien solides (par exemple, des accords d'enlèvement pour rendre leurs projets "bancables"). Cela signifie que les compagnies maritimes devront investir et s'associer avec des fournisseurs d'énergie sans garantie de succès. Pour répartir le risque, la rapidité et la diversification sont essentielles : les compagnies maritimes devront être prudentes pour s'assurer qu'elles disposent d'un large éventail de fournisseurs de carburants alternatifs et verrouiller les approvisionnements tant qu'elles le peuvent.

Les dirigeants peuvent s'efforcer de s'assurer que leur portefeuille de fournisseurs est équilibré sur six dimensions : préparation technologique, coût de la réduction des émissions de CO2, potentiel de création de partenariats, distribution régionale, présence du premier entrant et maturité du fournisseur (Figure 1).

Description de l'image:

Un graphique en toile d'araignée montre un exemple illustré de la façon dont les compagnies maritimes peuvent avoir besoin de rechercher de nouvelles fonctionnalités chez les fournisseurs de carburant. Le graphique en toile d'araignée comporte six dimensions : la préparation technologique, les prix de réduction du CO2, le potentiel de création de partenariats, la distribution régionale, l'implantation du premier entrant et la maturité des fournisseurs.

Le graphique illustré montre deux lignes : l'une indique que dans l'approche actuelle, l'accent est davantage mis sur la préparation technologique et la maturité des fournisseurs, et l'autre ligne suggère une approche future possible qui met davantage l'accent sur les quatre autres dimensions.

Source : analyse McKinsey

Fin de la description de l'image.

À l'heure actuelle, la plupart des entreprises s'approvisionnent encore en énergie auprès d'une poignée de fournisseurs, principalement de combustibles fossiles. La diversification des portefeuilles de fournisseurs avec davantage de fournisseurs de carburants propres ouvre davantage d'options. Alors que les carburants alternatifs peuvent être à la traîne en termes de maturité, de préparation technologique et de coût, les fournisseurs ont tendance à être plus disposés à s'associer à leurs clients pour piloter de nouvelles innovations. Cela pourrait ouvrir la voie aux clients maritimes pour s'implanter en premier et sécuriser l'approvisionnement ou même de meilleurs prix du carburant que leurs concurrents à plus long terme. Les carburants propres peuvent être fabriqués dans de nombreuses autres régions du monde par rapport aux carburants matures à base de carbone, ce qui améliore leur disponibilité. Enfin, à mesure que les coûts baissent, les carburants propres peuvent, à terme, offrir des coûts de réduction du CO2 inférieurs au paiement de futures taxes sur le carbone.

La transition vers un portefeuille de fournisseurs plus diversifié peut obliger les compagnies maritimes à acquérir plusieurs nouvelles capacités. Premièrement, ils ont besoin de plus de transparence sur l'offre et la demande de carburants durables. Des trackers qui surveillent les données mondiales, y compris les engagements annoncés, les accords d'approvisionnement publiés et les nouveaux projets de production, peuvent devoir être construits (ou achetés) afin que les compagnies maritimes soient constamment au courant des derniers développements. Les compagnies maritimes pourraient également mettre en place un "radar technologique" pour se tenir au courant des innovations de pointe les plus récentes qui affectent l'approvisionnement ou l'utilisation de carburants durables, notamment en collaborant à des projets de recherche avec des universités et en s'associant à des réseaux d'accélérateurs VC pour sélectionner des solutions potentielles. dans l'espace start-up.

Les compagnies maritimes peuvent également avoir besoin de former leurs muscles d'optimisation et d'approvisionnement. Pour les décisions d'approvisionnement, un modèle de coût basé sur les données est utile pour calculer le coût approprié que l'entreprise devrait payer pour chaque type de carburant, en fonction des sources de matières premières, des voies de production, des avantages d'échelle, de la couverture du carburant et des marges des fournisseurs. Les données en temps réel pour le suivi de la demande et de l'offre doivent également être prises en compte dans les calculs. Pendant ce temps, un calculateur logistique - qui prend en compte les coûts spécifiques de mélange et de distribution sur le site de production, ainsi que les coûts de soutage et de levage sur le lieu de ravitaillement - pourrait aider à optimiser le coût du transport du carburant de la source au réservoir .

Le troisième levier de décarbonisation consiste à faire fonctionner l'économie du transport maritime durable. Alors que les clients cherchent à décarboner les émissions de leur chaîne d'approvisionnement de portée 3, ils différencieront de plus en plus les partenaires d'expédition en fonction de leurs émissions. Une prime verte associée, selon son niveau, pourrait également rendre ces offres vertes créatrices de valeur. Pourtant, alors que plus de 85 % des expéditeurs affirment que la durabilité affectera de manière significative leur choix de partenaires logistiques au cours des cinq prochaines années, leur choix préféré de produits verts et leur volonté de payer diffèrent.4McKinsey Voice of Shipper Survey, basé sur les résultats de 1 933 répondants au Canada, en Allemagne et aux États-Unis, avril-mai 2022.

Les compagnies maritimes peuvent donc réfléchir à la manière d'exploiter leur compréhension de leurs clients pour développer et proposer des services durables pertinents à un prix approprié. Pour ce faire, ils peuvent décomposer leur clientèle en segments stratégiques. Le point de départ est d'examiner les objectifs de décarbonisation du champ d'application 3 de leurs clients, puis de comprendre les courbes de coût marginal d'abattement (MACC) des émissions du champ d'application 3 de leurs clients : quelle est l'importance de l'expédition pour leurs ambitions de décarbonation, à quel coût par rapport aux autres sources ? des émissions de Scope 3, et dans quel délai ? L'analyse de ces segments pourrait ensuite éclairer la création d'offres vertes différenciées qui répondent aux besoins de décarbonation spécifiques aux clients.

Le portefeuille d'offres vertes pourrait comprendre un certain nombre de caractéristiques, qui dépendent de la flotte existante de la compagnie maritime et des choix de carburant. Il existe trois catégories principales : la réduction directe (lorsque les marchandises sont physiquement expédiées sur des navires dédiés à faible émission de carbone) ; le découplage physique (par lequel un client paie des carburants qui améliorent l'empreinte carbone d'une flotte, même si ses marchandises ne sont pas transportées à bord des navires dans lesquels ces carburants sont consommés, étayés par des certificats "book andclaim" ); et des voyages neutres en carbone (lorsque des compensations carbone sont utilisées pour soutenir des projets de développement durable mais ne sont pas directement liées à la chaîne de valeur des transports). D'autres fonctionnalités pourraient inclure l'approvisionnement en aval pour de futures réductions de coûts, par exemple, en prenant des engagements de marché avancés pour des services d'expédition écologiques.

Les compagnies maritimes peuvent être en mesure de promouvoir l'adoption de modes de transport durables en positionnant le transport maritime plus écologique comme générateur de valeur pour les expéditeurs (Figure 2). Non seulement les expéditeurs peuvent éviter d'éventuelles taxes sur le carbone, mais ils peuvent également attirer de nouveaux clients axés sur la durabilité. Si les expéditeurs commercialisent et fixent intelligemment le prix de leurs produits verts, ils pourraient non seulement être en mesure de récupérer les coûts accrus du transport maritime décarboné, mais devraient également pouvoir bénéficier d'une marge verte. La comptabilisation et l'étiquetage du carbone au niveau des produits émergents seront d'importants catalyseurs à cet égard.

Description de l'image:

Un graphique en cascade à barres horizontales montre un exemple illustré de prix de valeur pour un produit vert. À côté de chacune des cinq barres se trouve une étiquette expliquant la barre. Les étiquettes sont les suivantes :

La barre de valeur projetée du produit vert indique également le coût pour atteindre le seuil de rentabilité, qui est supérieur au coût de base, ainsi que la marge verte pour l'expéditeur, qui correspond à la valeur du produit vert moins le coût pour atteindre le seuil de rentabilité.

Source : analyse McKinsey

Fin de la description de l'image.

Les trois domaines définis dans cet article ne fonctionnent pas indépendamment les uns des autres et nécessitent donc une approche systématique pour déclencher un cercle vertueux dans lequel les résultats positifs se renforcent mutuellement. Par exemple, les entreprises doivent s'assurer qu'elles peuvent obtenir une quantité suffisante de carburant durable pour livrer les produits verts qu'elles proposent à leurs clients. Un plan d'action de décarbonisation - une trajectoire indicative et complète de décarbonation qui fournit une orientation pour la planification de la flotte, l'approvisionnement en carburant et les décisions de commercialisation au cours de la prochaine décennie au moins - constitue un outil essentiel pour les compagnies maritimes à cet égard.

Le plan d'action de décarbonation se compose de trois composantes principales : la définition et la base des ambitions, la planification des actions, et l'exécution et l'apprentissage.

Plan d'action. Un ensemble intégré d'actions couvrant la flotte, les carburants et la commercialisation est ensuite défini pour répondre à l'ambition de décarbonation. Sur la flotte, des mises à niveau matérielles sont prévues pour les prochaines cales sèches ; de nouvelles constructions sont prévues pour adopter les carburants propres attendus ; des solutions d'analyse sont adoptées ; et les contrats sont revus et modifiés pour permettre un ralentissement (le cas échéant). Concernant les carburants, les besoins en carburants propres sont comparés à l'évolution attendue de l'offre ; des partenariats avec des producteurs et des fournisseurs de soutage sont formés ; et les stratégies de réseau pour les navires consommant des carburants propres sont mises à jour. Lors de la commercialisation, les cibles Scope 3 et les MACC des clients sont analysés et les produits verts sont définis et testés A/B.

Fondamentalement, la planification des actions doit être testée par rapport à une gamme de scénarios, sous-jacents à l'incertitude inhérente aux futurs coûts attendus de la technologie et du carburant, aux politiques et réglementations, et aux demandes des clients en matière de transport maritime écologique. Il doit être clair quelles actions sont considérées comme des mouvements sans regret dans tous les scénarios et ce que l'entreprise ne devrait faire que dans certains scénarios.

Les clients, les régulateurs, les actionnaires et les autres parties prenantes intensifient la pression pour que les compagnies maritimes se décarbonent à un rythme beaucoup plus rapide. Les opportunités abondent pour les entreprises qui prennent des mesures décisives maintenant. En procédant à des mises à niveau intelligentes de leur flotte, à des choix judicieux de fournisseurs de carburant et à des accords commercialement avantageux, les compagnies maritimes devraient non seulement être en mesure de compenser les risques encourus et de propulser l'industrie vers une plus grande durabilité, mais elles pourraient également très probablement récolter des bénéfices importants dans le processus.

Susann Diamantest associé associé du bureau McKinsey de Charlotte,Martin Joerssest un associé principal du bureau de Hambourg,Arjen Kersingest expert senior au bureau d'Amsterdam,Pierre mateest associé au bureau de Londres,Benjamin Weberest partenaire associé du bureau de Stuttgart, etApostolos Zampelasest associé associé du bureau d'Athènes.

Cet article a été édité par Jason Li, rédacteur en chef du bureau de Shanghai.