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Aug 12, 2023

Comment transformer votre compagnie maritime

Les acteurs de la plupart des sous-secteurs du transport maritime ont connu quelques années rentables.

Acteurs dans la plupart des sous-secteurs du transport maritime ont connu quelques années fructueuses. Cependant, l'industrie est confrontée à un environnement complexe et en évolution rapide. Les incertitudes macroéconomiques – la menace de récession, la volatilité géopolitique, les pénuries d'équipage, l'escalade des coûts opérationnels et les fluctuations de la demande de fret – affectent tous les aspects des opérations. De plus, il y a une réglementation environnementale accrue à maîtriser et une grande incertitude autour des voies de décarbonation.

Fondamentalement, l'industrie du transport maritime est à la traîne en matière de numérisation, un facteur clé pour une prise de décision rapide, une efficacité opérationnelle et économique et une performance améliorée. Cet article présente un cadre de transformation pour aider les compagnies maritimes à naviguer dans ces eaux agitées. En particulier, il explore comment les données et les analyses peuvent être exploitées pour obtenir un avantage concurrentiel et libérer de la valeur.

Ces dernières années ont été une période de boom pour la plupart des secteurs du transport maritime - pour certains, notamment les conteneurs, les gains ont été sans précédent. D'une part, la demande a été vigoureuse, soutenue dans le secteur des conteneurs par de fortes importations américaines. L'invasion de l'Ukraine et les sanctions qui ont suivi ont également eu un impact, forçant différents itinéraires et par conséquent plus de tonnes-milles de vrac et de navires-citernes.

Cette augmentation de la demande est survenue à un moment où l'offre était effectivement réduite en raison de la congestion des ports (résultant de l'augmentation des volumes) et des perturbations de la main-d'œuvre et du camionnage liées à la pandémie tout au long de la chaîne d'approvisionnement. La demande dépassant fréquemment l'offre, les tarifs d'expédition ont augmenté pour de nombreux types et tailles de navires.

Cependant, ces conditions changent et les perspectives actuelles sont volatiles. Nous assistons peut-être au début d'un nouveau cycle baissier pour l'industrie.

Ce climat difficile est le produit de multiples facteurs. L'inflation a augmenté, entraînant une baisse de la demande de biens de consommation. Cette demande est également revenue aux services, loin des biens physiques qui ont alimenté le boom du verrouillage.

Avec les troubles géopolitiques en Europe, les tonnes-milles ont été affectées par des changements structurels dans les flux de fret, avec une grande incertitude quant au moment où ceux-ci se normaliseraient et quelle serait la nouvelle normalité. Pendant ce temps, les ralentissements de la construction chinoise réduisent la demande d'expéditions de minerai de fer.1Bureau national des statistiques de Chine, 31 août 2022. Le commerce des pétroliers reste solide, mais les développements en Russie et en Ukraine pourraient encore affecter ces flux.

La recherche d'équipages qualifiés continue d'être un défi important dans l'ère post-COVID-19, affectée par la perturbation des bassins de main-d'œuvre européens et les pénuries dans les bassins asiatiques. La Russie et l'Ukraine sont deux des cinq principaux pays d'origine des gens de mer, et les difficultés d'approvisionnement dans ces pays ont aggravé la pénurie existante d'équipages qualifiés. Chambre de la marine marchande, juillet 2021.

Le transport maritime n'est pas sur la bonne voie pour atteindre les objectifs de réduction des émissions de CO2 de l'Organisation maritime internationale (OMI) et l'industrie subit une pression continue pour se décarboner. Center for Zero Carbon Shipping, octobre 2021. Pour atteindre ces objectifs, il faut un portefeuille de leviers couvrant à la fois la flotte et le carburant, et les compagnies maritimes doivent déterminer lesquels tirer, dans une combinaison qui a du sens sur le plan économique. Sans améliorations, de nombreux navires ne seront pas conformes à l'ICI (indicateur d'intensité carbone) d'ici 2030. Les voies spécifiques sont encore incertaines et coûteuses, et les armateurs sont confrontés à des choix difficiles concernant la modernisation, l'achat de nouveaux navires et la sécurisation de l'approvisionnement en carburant vert.

Dans ce contexte imprévisible, différents scénarios de référence semblent susceptibles d'évoluer dans les segments des pétroliers, des vraquiers et des conteneurs (Figure 1).

Pétroliers : Alors que le prix du pétrole augmente en raison de la dynamique géopolitique, la demande à court terme de pétroliers devrait rester forte. Cependant, la consommation de pétrole devrait culminer entre 2024 et 2027, car la demande de pétrole dépend largement de la vitesse d'adoption des véhicules électriques (figure 2). La croissance des biocarburants et des carburants synthétiques pourrait encore réduire les besoins en pétrole brut, ce qui réduira la demande de très grands transporteurs de brut (VLCC) - une attente déjà reflétée dans le petit carnet de commandes du secteur.

Vraquiers : à court terme, ce segment sera soutenu par des pics de la demande de charbon (entraînés par l'abandon du gaz russe par l'Europe ainsi que par des voyages plus longs pour les céréales, tous deux résultant de perturbations des exportations ukrainiennes).

Cependant, la demande devrait diminuer à mesure que les pressions réglementaires et financières augmentent. Avec les engagements nationaux d'éliminer progressivement les centrales au charbon, la hausse du prix du carbone (de 100 $ à 200 $ la tonne d'ici 2050), les préoccupations locales en matière de qualité de l'air et l'économie favorable des énergies renouvelables et du gaz naturel, il existe une pression à la baisse considérable sur le long terme. consommation de charbon. Dans un scénario de décarbonisation accélérée, la demande de charbon devrait chuter de 60 % par rapport aux niveaux actuels, pour atteindre 3 095 millions de tonnes d'ici 2050.4 Analyse de McKinsey basée sur les informations du Global Energy Perspective 2022.

Le nouveau carnet de commandes de vraquiers est réduit, en raison des attentes d'une croissance future plus faible, ce qui peut conduire à des taux d'affrètement plus sains.

Conteneurs : le pic de rentabilité sans précédent dans ce segment est dû aux pics de demande et à la congestion portuaire à court terme (résultant de pénuries de main-d'œuvre et de perturbations opérationnelles). Cependant, la congestion diminue et la demande se normalise. Les prix commencent à revenir aux niveaux d'avant la pandémie à mesure que l'équilibre entre l'offre et la demande revient. Le carnet de commandes s'élève actuellement à 25 % de la flotte active, une expression de la confiance de l'industrie dans ce segment.

Dans tous les segments, les armateurs sont à la croisée des chemins, notamment en ce qui concerne les derniers impératifs de décarbonation. Pour préparer les flottes à une nouvelle ère de durabilité, des décisions importantes sur l'allocation des dépenses en capital (à la fois les nouvelles constructions et les rénovations) au cours des 10 à 20 prochaines années doivent être prises.

Étant donné le manque de clarté autour des technologies et des carburants qui mûriront et deviendront dominants, de nombreux armateurs choisissent d'attendre et de voir avant d'engager des capitaux. Mais avec un cycle baissier en vue, il serait prudent pour les acteurs du transport maritime d'investir maintenant dans la résilience. De nombreuses compagnies maritimes sont assises sur des liquidités qui, judicieusement dépensées, pourraient les protéger de la volatilité et les préparer au succès. Il est maintenant temps de se transformer pour le cycle à venir.

Nous proposons un cadre de transformation basé sur trois piliers : la stratégie, l'excellence commerciale et l'optimisation des coûts des navires (Annexe 3). Cela pourrait être rendu possible par le numérique et l'analyse, ainsi que par une configuration organisationnelle, une gouvernance et des capacités adaptées.

Les considérations stratégiques incluent le choix du segment et de la taille du navire, le modèle de propriété et les segments de clients ou d'affréteurs cibles. Les armateurs pourraient également envisager de s'étendre à des étapes adjacentes de la chaîne d'approvisionnement, telles que les terminaux ou la logistique intérieure. Les opérateurs disposant de capacités internes de gestion des navires pourraient améliorer leur fiabilité et leur prestation de services en affrétant des navires coque nue ou en offrant des services de gestion des navires aux navires affrétés à long terme et opérant avec leur équipage.

Les compagnies maritimes peuvent s'appuyer sur des données et des analyses pour améliorer la prise de décision concernant la composition de la flotte. Par exemple, ces techniques peuvent identifier les déséquilibres de l'offre et de la demande pour des segments de navires spécifiques en combinant les perspectives de la demande de fret et de la capacité des navires.

Cela éclaire sur les segments et les tailles de navires à privilégier à moyen terme. La modélisation du vrac sec prédit une croissance continue de la demande, dépassant probablement l'offre, pour les marchandises principalement transportées par des classes de navires plus petits (Supramax et Handysize). D'un autre côté, si la demande de minerai de fer et de charbon diminue comme prévu, le rapport demande-offre pour les grandes classes de navires (comme Capesize et Panamax) diminuera (figure 4).

Les propriétaires de navires peuvent améliorer la génération de revenus grâce à des décisions fondées sur des données concernant le déploiement de la flotte, le partenariat de pool, l'affrètement à temps d'entrée et de sortie et la couverture via la mise en œuvre d'accords de fret à terme (FFA) pour tirer parti de la position longue naturelle sur les navires. Les opérateurs peuvent faire de même, en utilisant les données pour faciliter les décisions concernant la réservation de fret et l'affrètement à temps du tonnage.

Par exemple, des outils de données et d'analyse pourraient être utilisés pour optimiser le positionnement de la flotte en fonction de l'évolution des flux de fret en amont et en aval, en analysant les facteurs de variabilité taux/rendement et la dynamique du marché à court terme.

Des données hyperlocales - météo, vent, courants et vagues, combinées à des vues en temps réel du trafic portuaire, de la congestion, des activités du terminal et d'autres navires en approche - pourraient être déployées pour optimiser les itinéraires, la consommation de carburant et le temps de rotation du port, ainsi que gérer les retards des navires et les arrivées juste à temps.

Des leviers d'optimisation des coûts peuvent être activés en collectant et en analysant des données et en créant des applications numériques pour éclairer la prise de décision. Les outils numériques peuvent aider à identifier les tendances, à optimiser les dépenses d'équipage et l'enveloppe globale d'approvisionnement (pièces de rechange, magasins, provisions) et à rationaliser les coûts de réparation, de maintenance, de port, de mise en cale sèche et de soutage.

L'expérience client a montré que différents leviers peuvent améliorer la performance des coûts dans des domaines spécifiques de l'expédition :

Equipage : les armateurs pourraient tirer parti d'outils analytiques pour identifier les bons talents, améliorer les communications navire-terre et réorganiser les procédures de sécurité et d'assurance qualité. Les outils de données pourraient aider à optimiser des facteurs tels que la rémunération de l'équipage, le nombre d'équipages à bord, le mélange de nationalités, les réclamations médicales et l'aide sociale, la planification des voyages, la formation et le recrutement.

Approvisionnement : un tableau de bord d'intelligence des dépenses pourrait fournir des informations en temps réel et de la transparence. De plus, les outils numériques pourraient normaliser le processus d'approvisionnement, définir une stratégie spécifique au fournisseur, consolider les achats et réduire les dépenses imprévues.

Les compagnies maritimes qui s'appuient sur des processus manuels ont souvent du mal à suivre leurs dépenses par fournisseur, emplacement ou même type de produit ou de service. Cela peut entraîner un manque de planification complète des achats tels que les pièces de rechange. Les fournisseurs ne peuvent pas être sélectionnés de manière systématique et les entreprises passent à côté de remises sur volume et d'économies sur le pool de livraison. Ils peuvent également engager des dépenses de fonctionnement plus élevées en cas d'approvisionnement et de réparations d'urgence.

Ces entreprises pourraient investir dans une technologie fournissant des tableaux de bord numériques. Ici, des informations et des analyses en temps réel sur des mesures clés sont facilement accessibles. Les détails des dépenses peuvent être triés par type, catégorie ou organisation, et les détails sont rendus instantanément disponibles en cliquant sur une zone approfondie spécifique (Figure 5).

Cale sèche : Des solutions numériques sont désormais disponibles pour optimiser les processus de mise en cale sèche et assurer une transparence totale. Ceux-ci peuvent aider à normaliser les processus, à acquérir un plus grand pouvoir de négociation avec les fournisseurs, à optimiser le calendrier et l'emplacement, à regrouper les navires pour bénéficier de l'échelle et des synergies, et à augmenter le pool de fournisseurs.

Avitaillement : les techniques numériques peuvent être utilisées pour mettre en œuvre des mises à niveau de navires, trouver des emplacements d'avitaillement optimaux, obtenir de meilleures offres d'avitaillement, exécuter une stratégie de couverture et examiner les contrats des fournisseurs.

La consommation peut être réduite grâce à une exécution optimisée des navires et à des mécanismes de gestion des performances. Par exemple, un opérateur maritime cherchait à optimiser une consommation de carburant variable. Cependant, les données sur le carburant et les émissions manquaient. Il y avait également un manque de transparence sur les décisions de voyage des capitaines et aucune comparaison de leurs performances. La solution a été l'installation d'une nouvelle interface de données entre les navires et l'informatique centrale. Cela a créé une transparence autour des leviers clés, tels que la vitesse, le glissement, l'assiette et le type de carburant, et a exploité les systèmes d'identification automatique (AIS) et les données météorologiques pour la cartographie des itinéraires et l'utilisation du type de carburant. Un tableau de bord a été développé pour rapporter les paramètres clés aux opérations de la flotte et aux capitaines (pièce 6).

Ces développements ont entraîné une diminution de 1 % des dépenses en carburant (sur une base représentant 50 % des coûts totaux des navires et des voyages). Un autre impact positif a été que le système a engendré une saine concurrence entre les capitaines, améliorant les performances de voyage.

Nouvelles constructions : un impact significatif peut être obtenu en appliquant une approche de la conception à la valeur pour l'acquisition de navires, en tenant compte du coût total de possession pour chaque choix de conception. Par exemple, la fiabilité opérationnelle et les prévisions de dépenses d'exploitation peuvent être optimisées dans des phases de conception conjointes avec les chantiers navals et les fournisseurs de composants.

Bon nombre de ces leviers de transformation sont activés par une utilisation sophistiquée de la numérisation, un domaine relativement nouveau dans le transport maritime, en particulier dans les segments de tramp. En prévision, les investissements dans les startups maritimes axées sur les applications numériques ont récemment grimpé en flèche, atteignant près de 3 milliards de dollars au cours des deux dernières années. , 2022. Les armateurs peuvent tirer parti de ces évolutions dans tous les aspects de leur activité, mais cela nécessite un effort concerté pour constituer des équipes et des capacités numériques.

Les entreprises qui ont entrepris de telles transformations ont constaté une amélioration significative de l'EBITDA : 10 à 20 % sur une base courante. Ils ont également assuré la pérennité de leurs activités, en consolidant leurs plans de décarbonation et en renforçant leur résilience, ce qui a entraîné une valeur actionnariale plus élevée.

Le cadre de transformation à trois piliers proposé n'est pas une solution unique. Bien qu'il couvre tous les éléments d'une transformation holistique à l'échelle de l'entreprise, les entreprises peuvent se concentrer sur différents piliers ou domaines en fonction des besoins, du contexte et de l'état d'avancement de leur parcours de numérisation.

Les armateurs pourraient envisager un plan en trois phases, opérant sur tous les piliers et catalyseurs, pour lancer leur transformation.

Phase 1 : Diagnostic : Définir le point de départ et saisir l'opportunité. Recueillir des données relatives au marché, à l'entreprise et aux groupes de pairs ; cela peut inclure le déploiement des navires, les retours par route et les ventilations des coûts. Analysez ces informations pour définir une ligne de base, puis identifiez le potentiel d'amélioration et l'espace d'opportunité.

Par exemple, un propriétaire de plus de 20 navires de transport de vrac sec a effectué une comparaison interne entre les navires frères dans toutes les sous-catégories d'opex, en appliquant les références de l'industrie. Cela a identifié des variations importantes dans les catégories liées à l'approvisionnement (telles que les pièces de rechange, les magasins et les lubrifiants) et a révélé une base de coûts supérieure de 15 % à la moyenne de l'industrie, toutes choses étant égales par ailleurs.

Phase 2 : Conception de la solution : Définissez les leviers clés qui auront un impact, développez un plan détaillé pour chacun, concevez les premiers concepts et mettez en œuvre des gains rapides. Par exemple, créez des outils pour aider à optimiser le déploiement de la flotte, en tenant compte des déséquilibres entre l'offre et la demande.

Le même propriétaire de navire de vrac sec a appliqué des analyses pour développer un cube de dépenses, définir des opportunités d'approvisionnement et créer une stratégie claire pour la sélection des fournisseurs et les négociations dans chaque catégorie de dépenses. Cette approche, partant de la visibilité globale des dépenses par catégorie, les a aidés à se concentrer sur un plus petit ensemble de fournisseurs et à réaliser une réduction des coûts moyenne de 7 %.

Phase 3 : Mise en œuvre : Exécuter selon le plan élaboré. Mettre en place un mécanisme de suivi pour évaluer les progrès vers le potentiel identifié dans la phase de diagnostic. Signaler les détournements et s'assurer que des mesures correctives sont prises. Concentrez-vous sur le développement des capacités pour assurer un impact durable à long terme.

Pour suivre les économies et maintenir l'impact, le propriétaire du navire a mis en place une équipe interne de suivi des performances, équipée d'outils analytiques pour suivre les dépenses et la consommation dans différentes catégories. Ils ont également mis en place des réunions hebdomadaires entre les équipes de flotte pour le partage des meilleures pratiques et des rapports mensuels sur des KPI spécifiques au gestionnaire de flotte.

L'expédition peut sortir du pic d'un cycle. Les entreprises intelligentes utilisent leur trésorerie pour investir maintenant dans la transformation, ce qui les rend résilientes pour le prochain cycle. Une grande partie de cette transformation nécessite une mise à niveau des capacités numériques. Bien fait, cela peut permettre l'émergence d'entreprises modernes, axées sur les données et dotées d'une excellente intelligence pour soutenir leurs décisions commerciales et de coûts.

Steve Saxonest un associé du bureau de McKinsey à Shenzhen,Benjamin Weberest associé associé du bureau de Stuttgart,Qiao Xieest associé du bureau de Pékin, etApostolos Zampelasest associé associé du bureau d'Athènes.

Les auteurs tiennent à remercier Eduardo Queiroz, responsable de mission au bureau de McKinsey à Londres, et Jay K Pillai, conseiller principal de McKinsey et ancien directeur technique chez Pacific Basin, pour leurs contributions à cet article.